Những sai lầm trong lãnh đạo và quản lý cho người mới bắt đầu

Dành các bạn nào muốn làm lãnh đạo có thể làm tốt hơn mình của ngày trước

Xin chào quý độc giả,

Dạo gần đây, nhân tiện có thời gian, tôi có đọc thêm cả một cuốn sách rất hay về lãnh đạo đó là "How successful people lead?" của John Maxwell và nhân tiện còn có viết những chiêm nghiệm về những kinh nghiệm làm quản lý và lãnh đạo ở những chỗ tôi từng có. Cuốn sách này nhỏ tới mức, tôi thấy nó còn nhẹ hơn kindle, nhưng từng câu chữ của nó thì nặng tới nỗi, cứ mỗi trang tôi lại phải dừng lại lấy bút highlight những câu quote cực kỳ đau và thấm.

Cuốn sách này nhỏ tới mức, tôi thấy nó còn nhẹ hơn kindle, nhưng từng câu chữ của nó thì nặng tới nỗi, cứ mỗi trang tôi lại phải dừng lại lấy bút highlight những câu quote cực kỳ đau và thấm

Dù cho đến giờ dù vẫn chưa đọc hết sách, nhưng tôi thấy mình cần phải viết ra để có thể ngẫm lại cho bản thân. Tôi chia sẻ những dòng notes này ở đây, với mục đích thứ nhất để tự vấn chính mình, và mục đích thứ hai, đấy là giúp các bạn nào muốn làm quản lý hoặc khi có cơ hội được thăng chức, sẽ đỡ vất vả và làm tốt hơn những gì tôi đã trải qua, và tránh những sai lầm tôi gặp phải.

Không để các bạn chờ đợi hơn nữa, chúng ta sẽ đi vào những trải nghiệm tôi từng làm, và những lỗi lầm cơ bản mà tôi đã mắc phải, hoặc cần cải thiện hơn nữa.

Về kinh nghiệm quản lý & lãnh đạo của tôi

Từ bé tôi đã thích làm lãnh đạo, nhất là khi đọc những truyện như Tam Quốc Chí. Mẫu lãnh đạo tôi muốn trở thành là Lưu Bị, có một đống anh hùng đi theo phò tá, quân sư đa mưu túc trí phục vụ, lại lắm vợ nhiều con (ý cuối này là đùa 😂). Lưu Bị là người có nhân hoà, được lòng người, và được tác giả truyện đặc biệt ưu ái. Ông có thể coi là nhân vật chính trong câu chuyện nổi tiếng có cả trăm nhân vật.

Sở dĩ tôi nói điều này ra bởi vì cách bạn nghĩ về mẫu lãnh đạo bạn muốn sẽ ảnh hưởng đến cách bạn lãnh đạo. Về sau xem phim đọc sách, tôi nhận ra có nhiều mẫu lãnh đạo ấn tượng hơn tôi tưởng. Tào Tháo có cách lãnh đạo riêng của Tào Tháo. Trong Bố Già, Micheal Corleone và Vito Corleone lãnh đạo theo hai cách khác hẳn nhau. Trong Game Of Thrones, "Lưu Bị" Ned Stark bị giết sớm đầy ấn tượng, và Tywin Lannister có một khí chất lãnh đạo vững vàng và đáng nể bất chấp cách thức không từ thủ đoạn của ông ta. Trong bóng đá, các HLV như Sir Alex, Jose Mourinho, Wenger, Klopp, Ancelotti hay Guardiola đều có phong cách riêng của mình cả.

Thời sinh viên, tôi đã từng có nhiều trải nghiệm lãnh đạo. Tôi là chủ tịch Việt Nam đầu tiên của International Club - một câu lạc bộ dành cho các sinh viên quốc tế tại trường đại học Truman State University, điều mà các anh chị đi trước không ai làm. Tôi là người tích cực tham gia nhiều hoạt động ngoại khoá, nắm vai trò lãnh đạo nhiều hoạt động xã hội cấp câu lạc bộ như YVS, VietAbroader, hay HCD - Hanoi Coffee Discussion,..(những nơi trên đều từng nổi một thời, giờ đều đã ngưng). Tôi cảm thấy thích những hoạt động xã hội, kết nối mọi người, cùng mang lại một giá trị gì đó lớn hơn chính mình, và thường không để ý đến lợi nhuận,..

Cho đến khi đi làm, thực tế khác hẳn với những hoạt động trên. Những kinh nghiệm lãnh đạo ở sinh viên rất khác đối với khi đi làm ở công sở. Công sở là nơi có thứ bậc rõ ràng, việc đánh giá có ảnh hưởng trực tiếp đến tài chính và lộ trình thăng tiến.

Cho đến khi đi làm, thực tế khác hẳn với những hoạt động trên trường lớp.

Và khi con người làm việc có ràng buộc với tài chính, bài toán về động lực và trách nhiệm trong công việc là hoàn toàn khác hẳn nhau. Môi trường startup và corporate lại càng khác nhau hơn, có thể nói là cái gì từng giúp bạn thành công trước đây sẽ không giúp bạn tiếp tục thành công.

Tôi gần như dẹp bỏ toàn bộ quá khứ trước kia, tập trung phát triển chuyên môn. Những năm chuyển ngành tự học về Product Management là những quãng thời gian vô cùng khó khăn với tôi.

Từ tưởng mình biết rất nhiều, tôi nhận ra mình không biết một cái gì cả, và học lại hết từ đầu.

Tôi chật vật để làm tròn nhiệm vụ của mình còn chưa đủ, chẳng dám mơ đến lãnh đạo. Lãnh đạo được bản thân tôi khỏi những mớ hỗn độn đang bủa vây xung quanh đã là tốt lắm rồi, chứ chưa nói đến lãnh đạo đầy tớ, một vai trò dị hợm của việc có tiếng mà không có miếng 😂👇 (Trích từ bài dưới đây)

05 NỖI KHỔ CỦA NGƯỜI LÀM PRODUCT (Kỳ 4)

Một trong những lý do của việc này đấy là làm PO đúng là nhìn ngoài thì rất có tiếng, dù làm thực tế mới thấy nó thiếu miếng thế nào.

Và rồi dần dần, khi qua được giai đoạn sinh tồn, tôi cũng được đánh giá tốt về chuyên môn, và cơ hội cũng đã mở ra. Từ cầu xin dev, hiểu dev, làm việc và làm bạn với dev, tôi được phân lãnh đạo và quản lý dev (và một số vị trí khác). Từ một kẻ đưa thư, tiến đến lãnh đạo đầy tớ, tôi cũng từng có chức danh lãnh đạo riêng, quản lý team tầm hơn chục người, có tham gia đánh giá review năng lực của người ta, hơn tuổi lẫn kém tuổi...

Tôi cứ nghĩ thời của mình đến rồi, đã đến lúc lôi kỹ năng quản lý thời sinh viên ra xài để toả sáng, để rồi lại bầm dập với những tình huống éo le mà ngẫm lại là do mình giải quyết thiếu đi kinh nghiệm và sự khéo léo.

Thích làm và làm tốt là hai việc khác hẳn nhau.

Dưới đây là một số lỗi mà tôi đã mắc phải hồi mới làm quản lý cấp trung, mong các bạn có thể rút kinh nghiệm.

Hữu danh vô thực

Trong cuốn sách của John Maxwell, cấp độ đầu tiên của lãnh đạo đấy là positional leadership, tạm dịch là lãnh đạo chức danh.

Khi làm Product Owner, tôi phải thực hiện một việc không hề dễ dàng, đó là lãnh đạo đầy tớ (servant-leadership). Đấy là dù không trực tiếp quản lý người khác, nhưng tôi sẽ cần tạo ảnh hưởng và dẫn dắt nhóm thông qua việc thuyết phục tất cả đi theo bài toán cần giải quyết, sử dụng chuyên môn và kỹ năng.

Người ta sẽ không sợ tôi để làm theo, mà thay vào đó tôi cần thuyết phục người ta.

Tôi làm điều đó không tồi, dù lúc đầu khá chật vật do tôi đi từ ngoài ngành nên cần nhiều thời gian để hiểu thêm về công nghệ. Bí kíp của tôi là dùng logics và những thông tin mà tôi có do tiếp xúc với nhiều bên, để cho tất cả hiểu vấn đề theo nhiều góc khác nhau và từ đó thuyết phục mọi người.

Tuy nhiên, sai lầm của tôi đấy là, khi mình được tưởng thưởng và có chức danh quản lý, mình tự cảm thấy không cần thiết phải đi giải thích và thuyết phục các bên nhiều như trước nữa.

Thậm chí tôi đã từng nói như thế này để giải thích các quyết định của mình: "Mọi người là số đông, nếu thấy sai, cứ việc nêu ý kiến. Tuy nhiên sản phẩm thì em/mình/anh là người chịu trách nhiệm chính. Không phải trường hợp nào thì số đông cũng đúng. Sẽ có những lúc là người chịu trách nhiệm chính nên em/mình/anh sẽ phải quyết khác với mọi người. Nếu số đông lúc nào cũng đúng thì đã không cần có người chịu trách nhiệm. Cái mà em/mình/anh đảm bảo đấy là sẽ luôn lắng nghe mọi người".

Đến bây giờ, những lời nói trên của tôi không phải là không có lý, nhưng chúng không phải là khôn ngoan. Một thời gian sau đó, tôi tự tách mình ra thành một thế lực riêng khác với mọi người. Khi tôi nhấn mạnh vào "người chịu trách nhiệm chính", dù đó là đúng, thì tôi đã mắc phải lỗi đầu tiên của lãnh đạo chức danh - nhấn mạnh vào vị trí để giải thích.

Như John Maxwell có viết:

"Just because you have the right to do something as a leader doesn’t mean that it is the right thing to do."

Chỉ vì bạn có quyền làm thế không có nghĩa là bạn nên làm thế.

Việc nhấn mạnh vào vị trí khiến cho việc làm product đang từ việc của chung (cả team), trở thành việc của mình tôi.

Thay vì chủ động lắng nghe và thuyết phục mọi người như trước, tôi dần đẩy mọi người vào thế phải thuyết phục tôi.

À tất nhiên, tôi vẫn là người bị chém đầu tiên nếu có chuyện xảy ra, cái này vẫn là chân lý không bao giờ thay đổi. Bạn có thể đọc thêm điều đó ở series 👇

5 NỖI KHỔ CỦA NGƯỜI LÀM PRODUCT 😭 - Kỳ 1

Vấn đề của việc mọi người phải thuyết phục tôi đấy là họ ... lười làm như thế. Và lâu dài họ sẽ muốn làm theo những gì tôi nói thay vì những gì họ nghĩ.

Sử dụng chức danh và vị trí để nhắc nhở là lỗi sai cơ bản của nhiều quản lý. Như John Maxwell có viết:

Nếu bạn cứ phải nhắc mọi người bạn là lãnh đạo, thì bạn thật sự không phải.

Hay trong Game of Throne có câu nói của Tywin Lannister:

Kẻ nào cứ phải hét "tao là vua" thì hắn không phải là vua.

Nhiều bạn high-performer (làm việc tốt) khi lên lãnh đạo cũng dễ mắc sai lầm giống tôi, nghĩ là mình đã "hưởng" chức danh rồi, có quyền đưa lệnh và giao task. Thực sự "danh" đó là danh hão, là một cạm bẫy hữu hình để khiến bạn đánh mất đi cái vô hình.

Bạn vẫn cần phải tiếp tục lắng nghe, thuyết phục và thấu hiểu, thể hiện sự quan tâm đến những người trong nhóm của bạn.

Vì người lãnh đạo đầy tớ không cần danh, và kể cả khi có danh thì cũng không được quên mình vẫn cần làm đầy tớ.

Thiếu quan tâm đến cảm xúc của người khác

Logic là một thứ quan trọng, nhưng chưa bao giờ là đủ.

Có một bài viết của Thomas To về việc làm sản phẩm có ví von như sau khá dễ hiểu:

Logics là khả năng suy nghĩ, lập luận, giống như người cưỡi voi. Còn cảm xúc là sự mãnh liệt, bản năng, dạt dào như một con voi.

Dù người cưỡi voi có lý luận giỏi thế nào đi nữa, thì đừng quên con voi vẫn luôn khoẻ hơn kẻ cưỡi.

Một khi con Voi mà đã cáu, thì người cưỡi xin đừng dùng logic mà hỏi "bố cháu là ai?" 😂.

Và như John Maxwell đã tổng kết:

Bạn không thể lãnh đạo người khác nếu họ không thích bạn.

Khi người ta thấy thích bạn, thì họ mới tin bạn và "cho phép" bạn "lãnh đạo, dẫn dắt" họ.

Cũng giống với bán hàng, khi bạn cho thấy sự thấu hiểu, tự người ta sẽ có một logic để lắng nghe bạn. Còn không, thì dù bạn có nói đúng, họ cũng cố chứng minh là bạn sai.

Lúc tôi làm quản lý, có hai câu chuyện sau xảy ra:

Câu chuyện thứ nhất

Một bạn BA trẻ trong team post lên group xin nghỉ sáng. Lý do bạn post trên nhóm chung là hôm nay chị em có việc bận, nên em phải ở nhà trông cháu cho chị, nên xin phép nghỉ sáng.

Sau này tôi gọi bạn ra ngồi riêng, và nói với bạn những gì tôi nghĩ. Tôi bảo bạn lý do bạn nghỉ nó không chuyên nghiệp, bạn nên nghĩ một lý do khác và đừng viết như thế trên group.

Chưa kể, nếu là con ruột của bạn thì không sao, nhưng đây là cháu ruột của bạn, và chị bạn phải tìm cách sắp xếp chứ không thể dựa vào bạn. Đây là lần đầu tiên, nhưng tôi không muốn bạn ấy sẽ nghỉ tiếp vì những lần bận việc như thế vì chị của bạn. Chị nhờ được một lần thì có thể nhờ nhiều lần. Những lần như vậy sẽ ảnh hưởng đến tôi và cả team nếu nhiều người cũng có những lý do tương tự.

Câu chuyện thứ hai

Một chị chăm sóc khách hàng (hơn tuổi nhưng vẫn làm dưới tôi), rất năng nổ và chiều khách hàng, nhưng bị cái là chiều khách quá đà và không biết nắn lại khách. Một lần vào chiều thứ bảy, khi cả team đã về nhà (công ty lúc đấy làm cả sáng thứ bảy tất cả các ngày trong tuần), thì chị chat lên group (tầm 2h chiều), nhờ mọi người mở máy support chị gấp để chị duyệt hồ sơ kết nối cho khách (cần phải bypass một số rules hệ thống do khách không nằm trong luồng được thiết kế, nên cần dev giúp work-around).

Tôi đã can thiệp và nói rằng hãy để thứ hai giải quyết, mọi người nghỉ ngơi, dừng công việc lại. Cứ chủ động xin lỗi khách và nói đã quá giờ làm việc. Xử lý vội có thể có những hậu quả xấu khác (trước cũng đã từng có case làm vội và gây thiệt hại cho công ty).

Kết quả của cả hai câu chuyện đều không tốt với tôi cho lắm. Sau này tôi mới được biết, bạn BA trong câu chuyện thứ nhất cảm thấy tôi là một người không tôn trọng phụ nữ, không biết thông cảm cho những người ưu tiên việc gia đình. Còn chị chăm sóc khách hàng cảm thấy mình bị xúc phạm, công sức nỗ lực vì công ty không được đánh giá cao, mà lại còn bị quở trách. Chị khóc lóc với chồng (là một quản lý của công ty), và việc đến tai CEO. Và CEO cảm nhận về tôi rất tệ, vì tôi đã ngăn cản sự chăm chỉ, cố gắng của người khác cho sự phát triển của công ty.

Cho đến bây giờ, tôi vẫn không thấy quan điểm và logic của tôi có vấn đề gì. Ở trường hợp một, tôi value công việc và không chấp nhận những lý do nghỉ việc mà tôi cho là "quá dễ dãi", bạn nên học cách từ chối. Trường hợp hai, tôi thực sự nghĩ team tôi nên nghỉ ngơi vì đã là cuối tuần, và công việc có đẩy sang tuần sau thì cũng không có gì quá gấp, hoàn toàn có thể làm thế được.

Mãi sau này tôi mới hiểu, có thể do người ta đã không thích tôi từ trước, nên tôi càng nói đúng họ càng thấy sai, cứ như thể tôi đang bắt lỗi họ. Mà tôi vốn dân Product nên thường sau nhiều năm, bắt lỗi rất chặt, mô tả rất trọng tâm, giờ lại còn thêm chức quản lý, họ bị khó chịu với cảm giác không thể cãi lại tôi được.

Tôi rút ra bài học cho mình:

Phàm những vấn đề về con người, không thể giải quyết như máy móc được.

Dù tôi có nghĩ mình đúng đến mấy, tôi vẫn cần thể hiện sự lắng nghe và thông cảm với người khác.

Đúng hơn, không phải chỉ là thể hiện, mà tôi vẫn cần học cách để thật sự thông cảm với người khác. Làm quản lý, tôi đã lỡ tắt luôn công tắc thấu cảm, điều tôi luôn bật lên với người dùng sản phẩm của mình.

Hay như John Maxwell có nói:

Thẳng thắn, dù có quan trọng đến mấy, thì cũng không thể thay thế được sự quan tâm

Thiếu gần gũi anh em

Một điều đáng buồn khi tôi lên lãnh đạo, đấy là mình bị mất đi sự gần gũi với anh em.

Điều này là tất yếu, vì lãnh đạo mình nhiều khi phải "thúc đẩy" đội ngũ, và điều đó đồng nghĩa với việc có những thứ mình bị xa cách hơn với mọi người.

Trong cuộc sống, tôi ghét việc nhậu nhẹt, chuốc rượu để kết thân với người khác. Cách uống rượu của người Việt khiến tôi dị ứng,

Trong công việc, tôi cũng không phải là một người khéo léo, thích nịnh bợ người khác. Tôi cũng là người khó tính, và rất kiệm lời khen (cái này tôi bị ảnh hưởng từ gia đình, mẹ tôi cũng như vậy với tôi).

Nếu tôi mà đã khen, thì tôi phải thực sự thấy ấn tượng.

Tôi vẫn nghĩ đây là cái giá tôi phải trả cho việc theo đuổi một tiêu chuẩn cao trong cuộc sống, cho đến khi đọc những dòng này của John.

"Nếu bạn muốn được người ta cho phép dẫn dắt họ, bạn cần phải làm sao để mình thật dễ gần"

"Người lãnh đạo tốt là người chủ động kết nối mọi người"

Cách đơn giản nhất để làm việc đó đấy là quan tâm đến từng người và mọi người.

Hãy tìm ra điểm tốt của từng người làm việc với bạn, và tìm cách nhấn mạnh điều đó ra. Việc nhận ra những điểm này và khiến người ta thích thú với điều đó là một kỹ năng quan trọng của lãnh đạo, cần phải tập luyện như rèn cơ bắp vậy.

Tôi đã từng học hỏi cách làm hay của những tổ chức tôi tham gia: tổ chức một buổi training để chia sẻ kỹ năng cho từng thành viên, và từng người sẽ cùng thay phiên làm. Nhưng áp dụng thì cực khó, mọi người trong team đều cảm thấy mệt mỏi và gượng gạo tham gia. Một số thấy có vẻ hình thức và nghĩa vụ (bên cạnh một số ít thích những điều đó). Sau vài buổi thấy khá tốn năng lượng và thành viên không quá hưởng ứng, tôi đã dẹp chúng. Hay họp 1-1 meeting, và tôi cảm thấy từng người khá là ngại ngùng, không thoải mái với việc đó, nên sau đó tôi cũng dẹp.

Nhưng nếu xác định đấy là cơ bắp, thì tôi đã đầu hàng việc đó quá sớm.

Tôi đã bám vào cái hình tướng (cách làm), mà bỏ quên chân tướng (sự biết ơn vào giá trị thực của mỗi người).

Đáng lẽ tôi cần xác định đây là một phần quan trọng của công việc quản lý (must-have), chứ không phải là phần phụ gia (nice-to-have)

Tổng Kết

Thực ra lỗi lầm trong quản lý còn rất nhiều, tôi ước gì đọc được cuốn sách này sớm hơn. Nhưng nếu đọc sớm quá mà không có trải nghiệm thực, thì cũng rất khó để tôi lĩnh hội được. Sau nhiều trải nghiệm vui (và không vui), đã có nhiều lúc tôi không muốn quản lý con người nữa, vì nó thực sự không dễ dàng. Bạn chỉ cần làm chuyên môn, sẽ có người khác làm thay bạn phần quản lý đó. Điều đó cũng không có gì sai cả, nhất là việc quản lý sản phẩm thôi nó cũng đã đủ mệt rồi.

Tuy nhiên, sự thực là nếu bạn muốn thăng tiến, thì rồi sẽ đến lúc bạn phải cân nhắc việc quản lý người khác, vì nấc thang chuyên môn của bạn đã hết. Như đợt apply job lần này, rất nhiều chỗ mong muốn tuyển người có kinh nghiệm quản lý tốt để trả một mức lương cao hơn.

Có một điều tôi nhận thấy, đấy là như chơi game, lần quản lý sau của bạn chắc chắn sẽ tốt hơn lần đầu, vì bạn biết mình bị chết một mạng ở lần cũ thế nào để tránh nó.

Hy vọng bài viết này sẽ giúp ích cho người đọc, để trở thành một quản lý tốt hơn. Còn rất nhiều notes hay nữa của cuốn sách, nếu bạn thích tôi viết phần 2 về chủ đề quản lý này, thì comment "Ủng hộ phần 2" ở dưới để tôi viết tiếp nhé. Xin cám ơn các bạn và hẹn gặp lại. Chúc các bạn một cuối tuần thật vui vẻ!

Còn rất nhiều notes hay nữa của cuốn sách, nếu bạn thích tôi viết phần 2 về chủ đề quản lý này, thì comment "Ủng hộ phần 2" ở dưới để tôi viết tiếp nhé

P/S: Tôi có làm một tài liệu training về Product ở công ty cũ, dành cho những ai muốn tìm hiểu thêm về nghề làm product, nếu bạn nào cần thì đăng ký ở link trong bài này nhé 👇